别和我谈考核
转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO”（ID：cso_pmo）
作者简介
高佳楠，应用心理学硕士。上市房企人力资源管理中心员工关系副总监。曾就职途牛旅游网，负责研发体系HRBP工作。
谈到绩效，大家第一反应就是“考核”。的确，绩效考核在整个绩效管理中占据相对大的比重，但并不意味着，绩效管理就是考核。
通常，规模相对小的公司更多关注考核的部分，而相对成熟或者规模大的公司会建设更加完善的绩效体系进行全周期的绩效管理，以达到促进个人发展，持续提升整体绩效水平的最终目的。
常见工具比较
我们也常会听到一些词汇，MBO、KPI、OKR、360°…这都是平时HR和业务部门管理者嘴边最常提及的。
MBO（目标管理）由管理学大师彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出，企业的目的和任务必须转化为目标，让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成。
KPI（关键绩效指标）基于意大利经济学家帕累托提出的二八原理，将更多的精力放在最重要的关键结果领域，并制定相应的关键指标，逐层分解，所有人的工作围绕自己的关键指标开展。
OKR（目标与关键结果）更加类似于MBO的迭代版，最初由英特尔公司使用，随后约翰·杜尔将其带到了Google并大众化。OKR通过上下左右充分沟通与共识，明确各级人员的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 旨在确保员工朝同一个方向共同奋斗，并集中精力做出可衡量的挑战性贡献。
360°（全视角评估）最早由英特尔公司首先提出并加以实施，由被评估者在工作中有较多工作接触、对其工作表现比较了解的不同方面的人员（上级、下级、平级、客户、自己等），从不同的角度对其进行绩效评估，并得出综合评价。
MBO、KPI、OKR、360°，它们都是绩效管理的工具，每个企业或组织可以根据自身情况及期许，以其中一种或几种为基础，进行绩效管理体系的建设。
我们再用下图对它们进行一个快速比较。
可以看到，同样作为绩效管理工具，360°本身并不能形成体系闭环，似乎更适合融入在类似于KPI或OKR这样的体系化工具中，更好促进个人发展。而KPI与OKR都是基于目标管理理论而诞生的进阶版工具，其中，KPI被绝大多数企业学习与应用多年，而OKR相对年轻，尤其在国内应用的还比较少。今天简单探讨一下OKR。
OKR的制定
当你的上级告诉你，下个月要交你的年度目标时，你有什么打算？
你可能会打开电脑看看去年的年度总结，在它和你的年度目标之间流畅的施展“ctrl+c”+“ctrl+v”；也可能你摊开本子苦思冥想，终于在写写划划之间让年度目标徜徉；当然更可能的是，你拉住自己的上级，希望先由他给你指条明路。这就是“垂直对齐”的开始（垂直对齐包括自上而下逐步分解+自下而上增加挑战）。
从公司整体目标开始，依次到高管到部门（负责人）到员工，每一级人员都需要向下级公开自己的OKRs，从而为下属的OKRs制定提供方向，同时每个员工在了解到上级或部门OKRs后，按职责分别领取到自己的OKRs中，再思考自己可挑战的部分，进行OKRs撰写，并与上级充分沟通，达成一致。
对于有些需要多人或跨部门协作共同贡献达成的目标，这就得通过透明化与共识会进行水平对齐。这其中，透明化是一个贯穿整个OKR体系管理的要求，体现在：
- 全员目标的透明化，相互关注、相互了解与相互监督
- 全员评估的透明化，人人可看、人人可问、人人可赞
而共识会可以采取集中组织，也可由涉及协作的各方人员自行组织。
在具体的OKRs撰写方面，一是遵循SMART原则，二要突出野心和挑战性。
首先写O（Objective），目标要有优先级，每个人3-5个O（太少没挑战，太多不聚焦），按重要程度排序。每个O对应2-4个KR（Key result），这里不能把“Key”丢掉，思考最关键的且为自己主责的。
O只要定性即可，说清方向，一般采用动词+名词+副词结构的短语或句子，例如“显著提升公众号影响力”，当然，O也可以定量，比如“保证招聘率100%达成”。
KRs务必是定量的，它们是衡量目标是否达成的标准，一般表述为“When+What+How many”，KRs可以是分块面支撑目标的，例如“每天完成一篇主题推文，确保阅读量均在3000+以上”+“每月进行一次运营活动，增加粉丝2000个”；也可以是里程碑式的，例如“4月完成用户分析，形成提升方案”+“根据提升方案，在5月进行运营活动，增加粉丝5000个”。
每一级人员的O可以直接来自上一级的O，也可能会来自于上一级的KRs，如果都无法承接，请基于岗位职责思考填写。
所有的OKRs撰写完毕后，都应公示，保证全员可以随时方便的查看。
OKR的回顾
加强过程管理，一般将年度的OKRs分解到季度，而再将季度OKRs进行分解的就很少见了，取而代之的是月会/月报管理、周会/周报管理，甚至到每日站会管理。
会议上，要以团队整体OKR进度为导向，促成有价值的讨论，分析难点并形成对策。工作报表则对团队成员及相关同事进行信息共享。
进行季度评估或年度评估的方式，类似述职答辩，采用陈述+问答+讨论的形式。首先由本人对自己的OKRs以及目前达成结果进行陈述，评估人着重在“达成的程度”和“如何达成”两方面进行提问，使得优秀的经验能够沉淀与分享，而不足之处可以充分关注并改进。再通过讨论，使评估结果达成共识，在领导点评结束后，进行OKRs结果的公示。
下面有几种评估标准，可以根据自身情况与需求选择使用，但务必要保证整个组织的评估标准统一。
- 可以不打分，直接评定等级。
- 分档打分。卓越完成1分，基本完成0.7分，没有完成0.3分，没有启动0分。
- 根据实际完成度，计算打分。例如某个KR的描述为完成100篇原创推文，而实际完成90篇，那么此项KR得分为0.9。
- 提前约定评分区间，并按约定打分。
OKR的应用
鉴于OKR的挑战性以及“重激励，轻惩罚”的特点，多数企业在施行OKR之后，依然保留了KPI体系使两者之间能够充分互补搭配。KPI结果主要应用于奖金计算发放、调薪等硬性方面。而OKR能够更好的展现软性影响。
- 弱关联：OKR结果不参与考核，或部分参与，只作为一个对奖金的影响因素，而非决定因素。
- 社交性：基于OKR的透明化原则，从而衍生各类社交性操作，例如OKR点赞、留言、评论等。
- 游戏化：建立OKR体系的积分机制，或将OKR结果与各种荣誉体系、专项奖励机制结合，也可与晋升机会、外部培训额度挂钩。
最后，在推行OKR的过程中，还有几个核心关注点：
一方面，来自HR及一线管理者对于OKR核心精髓的掌握的挑战。任何一种管理工具，不花时间钻研是不可能真正掌握的，甚至除了钻研，不亲身实践也无法领悟推行中的关键要点。但多数HR及一线管理者都是自己还不太了解，就硬着头皮搞OKR，这种痛苦，看官中各有体会。
另一方面，来自巨大的沟通成本的挑战。OKR除了是一种管理工具，更是一种沟通工具，但在大家熟练掌握它的原理和流程之前，沟通无疑是一种巨大成本，它所需要大家付出的时间与精力远超初学者的想象。当然，通过沟通不断澄清方向与行动，达成共识所带来的裨益也是无法想象的。
再一方面，来自推动者的挑战。公司战略决定公司整体目标，整体目标实现的第一责任人就是公司的高管们，从这个角度看，HR恐怕并不适合担任OKR的推动者，而更适合从旁辅助，穿针引线，而高管才应该是最强有力的推动者。或者说，应该由老板和高管们共同组成OKR的主推团队。
以上是一些基于笔者自身经验的理解，所谓“一百个人眼里有一百个哈姆雷特”，OKR也不外如是，行文中有思考不周之处，还请各路大咖不吝指教。
最后，也祝愿所有HR与一线管理者在绩效管理的道路上行健致远。
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