我不爱坑，但总要填坑，技术转管理，拿什么赢
我，是一名新手项目经理，转项目管理岗2年整。
在做管理之前，我是一名5年的开发。也就是说，我是典型的 “技术转管理”。
为什么不好好写代码，毅然决然投入管理事业，还得从公司转型说起。
公司此前做产品，后来在产品的基础上转型外包，扩大规模。于是，在做开发的第5年，我果断转了管理岗。
之前看过一个调查，说超过 80% 的技术管理者都是在没表达管理意愿的情况下，被推到管理岗的。
即便我是主动转管理，也在转变初期，遇到了重重困难。
技术转管理，类似这样的情况很多，稍不留神就是坑，于是今天为大家带来技术转管理干货文~
刚转管理常遇到的问题：
1.亲自动手才安心
刚开始做管理者，想要“提刀”自己上的心蠢蠢欲动。
“这个我熟”、“怎么搞成这个样子”、“还是我自己来吧”……
亲力亲为是让人安心，但殊不知，久而久之，整个团队就会变成只有你一个人在干活。
更重要的是，团队的整体能力永远提升不起来，面对困难，又陷入新一轮的死循环。
2.任务结果领导不满
因为自己总是冲锋陷阵在第一线，所以在团队的关键里程碑上就无法获得有效跟踪，没办法及时回答领导的问题。
长此以往，领导自然而然觉得你能力不行。
3.下属不按自己意愿来
每当给下属安排任务时，总觉得对方拖拖拉拉没有反馈，甚至有些下属还总是反对你的想法。
总之，安排迟迟不能落地见成效，感觉下属就是看我不顺心。
其实，除了个别人态度确实不端正，其他大部分人问题的核心都在于无效沟通和不合理的安排
管理的两面性
看过很多管理书籍，依然管理不好一个团队……
做管理2年以来，最深刻的感悟就是：一定要区分好管人和管事！
管理即为了管事，而让人去完成一个个目标。
管事
分析任务：当成为一名管理者，接到的任务可能不如做技术时候明确具体，为了把任务合理分配下去并想得到预期的效果，首先需要去分析任务。
需要去和老板或者需求方沟通这个任务，并且详细分析这个任务需要达到怎样的目标或者里程碑，同样也要分析任务的难点、重点和风险点。
拆解和整合任务：比如完成一个目标需要 3-5 个人，但每个人在任务中承担的角色和参与的时间点都不一样，所以需要先拆解任务。
整合任务是指在任务拆解后会可能会处于比较松散的状态，此时需要对任务进行整合，先整理出一个整体的概念，再把任务分配到个人。
优先级整理：完成一个任务可能需要五步，你需要知道哪步最重要、完成哪步之后会有实时成果、完成哪一步之后能有一个具体的里程碑、完成哪一步才能推进下一步等等。
需要和团队成员明确目标和优先级，这样才能更好地完成目标并使团队获得成就。
管人
①注意新老搭配
一个团队总是不可避免地会有新人进入，如何让团队新成员快速融入和成长，也是作为一名管理者需要考虑的问题。
要决定是由老人带新人还是让新人从简单开始一步步成长，还要关注新人的成长情况以便进行下一阶段任务的安排。
此外，团队人员梯队的形成能够很好地应对突发情况，需要培养或者设置好人员梯队，而不是把重要的工作只集中在某几个人身上，条件允许，还可以培养好 AB 甚至 C 岗。
②授权与监督
做管理，一定要学会放权，信任实际操作的小伙伴，让他们具有确定权。
但是信任并不等于放任，下属的反馈同样重要，你需要在中间节点及时检查和纠偏，而不是事无巨细盯着每一个细节。这样做能让团队形成正向循环，具备自我驱动前行的能力。
提升管理技能的2个方法论
PDCA环
首先设定一个够得着的目标，确定目标后完成上文提到的分析、拆解、整合、优先级排序的动作，再之后就能制定出一个计划，而这个计划会按照“PDCA 环”去循环。
计划开始执行之后，每隔一段时间进行考核，检查目标执行情况和遇到的问题。
如果目标执行情况不理想，遇到知识盲区或者团队推进困难的情况，这时候你就需要激励你所放权的小伙伴，同时引导他去发现整个过程中做得不太好或者做得好的地方。
接下来就是要辅导和帮助他，在给予小伙伴激励过后，每隔一段时间还要观察你的激励和辅导有没有起到作用，又或者任务目标是否需要调整，有了这样的反馈也能增加你做管理的经验。
复盘
回顾目标：一个明确的目标很重要，因为要先有目标才能在后期回顾目标，来判断是否达成了你想要的结果。
评估结果：要针对事而不是针对人，客观看看待事情的完成度和完成效果。
分析原因：分析影响任务完成是客观原因还是主观原因，是可控原因还是不可控原因。
总结经验：总结成功及失败经验后再去思考，如果这个任务再来一遍，能不能完成得更好。
管理是门科学，领导是一门艺术，最后，分享现代管理学之父德鲁克的一句话和大家共勉：任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
技术转管理，虽然面对着新的挑战，但也意味着新的机会，转型会经历阵痛，但经历之后便是涅槃。