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211、985硕士，职场15年+

从事结构设计、热设计、售前、产品设计、项目管理等工作，涉足消费电子、新能源、医疗设备、制药信息化、核工业等地方

涵盖新能源车载与非车载系统、医疗设备软硬件、智能工厂等业务，带领团队进行多个0-1的产品开发，并推广到多个企业客户现场落地实施。

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昨天跟几个智能制造领域的行业专家进行交流，有负责机器人、自动化产线、数字化产品的，有架构师、技术专家型的人，还有一些研究院院长。
 

主要就行业趋势，企业战略，产品规划，项目实施四个方面的内容进行深入探讨。

首先我们聊到关于他们企业所面临的一些问题，还有后面几年的发展规划。

原先是以机器人、自动化生产线，做一些非标业务为主，创业六年多，已注册上市，已经算是很了不起了。

主要还是依靠一群浙大博士等学府的高精尖人才，还有就是老板的眼光，商业战略。

但往后想要维持、或者说想要有更好的发展，光靠做非标项目，就需要更多的人力，拉更多的项目，做更多的解决方案，这样成本也会上去。

所以思考在当前行业，扩展还有其他业务。

在进行调研分析后，发现智能制造、数字化、智能工厂，是个很好的方向。

基于原先的机器人、自动化生产线的能力，以该部分的业务为抓手，在此基础上扩展自己的数字化业务。

以企业在本行业内沉淀的经验，将软硬件结合，提供整体的数字化解决方案服务。

而且，今年的3月份，总理政府工作报告也提到，国家将提供6400多亿补助在基建、乡村振兴、数字化建设等方面。

我认为这是个很好的思路，为什么这么说。

因为当前他们已经有了现有的客户基础，行业积淀，已经通过机器人、自动化产线切入了市场，获得客户的基本信任。

在这个基础上，为客户提供更多有价值的数字化解决方案，会相对简单。

记得2018年左右，我进入一家创业公司，什么都没有，只能靠PPT出去跟甲方交流，靠的完全就是过往一些项目、产品经验。

在跟甲方汇报方案时，更多的还是宣传自己的概念、想法，因为当前没有落地的实际案例，短时间内无法获得客户的信任。

但，公司有发展目标，销售背了业务指标，所以希望每个项目都包装得很大，小到几千万，大到几个亿。

这时，就导致我们做方案时，范围很广，很多自己提供不了的东西，也写进去。

在这里，先不提销售签合同之前的过分承诺，即合同的范围没有写清楚，只写了大概，等到项目交付时，无法交付，导致尾款收不回来的尴尬境地。

这里说的是第一个问题，那就是售前解决方案不要夸大，销售不应过分承诺，实事求是，先以小点切入，创业初期，或者说对于一个新客户，先做好一个小点，获得客户信任。

另外，我们也谈到，可以跟甲方提出，项目按“整体规划，分布实施”的形式进行。

整体规划，就是先给客户规划设计，1-3年，甚至五年的短、中、长期，然后进行分步实施，有序执行的整体解决方案。

比如，一个新的数字化工厂，短期可以先建议客户，做到基本的信息化建设，ERP、OA系统，先把生产计划、工单信息管起来。

基础硬件设备，比如方便后续做数据采集的端口，在设备选型阶段，要跟客户提前说清楚，以及车间的整体网络布局。

对于中期、长期的规划，最终都是为了打通整个底层设备的数据流、车间业务流、顶层的信息流，让底层操作、中层执行、高层管理层都能各司其职。

让老板知道，整个企业现金流是稳定的，没有风险。

让管生产的知道，库存周转、销售数据、生产数据、采购数据，瓶颈在哪，风险在哪，以便快速应对。

第二块，我们聊到关于产品的问题。问了我一个问题，如何看待西门子、艾斯本的MES系统。

这是个很好的问题，下面给大家一个MES产品国际前十排名，

以上数据由MES系统十大品牌数据由CN10排排榜技术研究部门和CNPP品牌数据研究部门通过资料收集整理。

通过调研发现，西门子的MES主要做标准，依靠其对行业的深入理解，将产品标准化，接口、协议标准化。

企业要用他家的系统，必须按照其要求来，这样有利有弊。

利在于，这样倒逼相关企业，生产操作标准化，规范化，以前的操作模式不符合要求，可以统一整个行业。

弊也很明显，就是这样早期只能是在行业头部企业进行，因为小企业首要的是生存，如果为了适应西门子的系统，去改设备、改产线，成本很高，周期也很长。

反观，艾斯本（Aspen）是以企业资产绩效管理、流程仿真模拟起家的公司，后来发现在智能制造这一块也能做，因为积累了很多制造业的资源，同时沉淀了行业的积累。

所以我说，就目前的信息而言，他们和Aspen的发展路径比较相似，可以借鉴国外的优秀的商业模式。

第三块，聊到了项目实施的问题。

因为智能制造，就不得不提工厂，生产，产线工人。这里面涉及的角色很多，比如老板、信息化负责人、生产主管、班组长、一线操作工等。

每个角色，对于数字化转型，或者说我们正在干的这个事情，理解程度是不一样的，所以如何在项目过程中，与这些干系人进行沟通，也大有学问。

这里我谈一些自己的看法，在项目早期、项目实施过程和项目验收阶段的处理方法是有一些差异的。

比如， 在项目早期，要想谈下来，拿下合同，需要和销售打配合。一般对接的都是中高层、老板。

对于这样的角色，需要有高屋建瓴的规划方案设计，着眼于当前现状的同时，要放眼未来，让高管、老板看到做这件事情的价值，比如，能提高多少生产力、降低多少能耗、减少多少成本、提高多少效率。

如果一开始不能量化，可以给出一些实际的案例，或者给出前后的效果对比。首先建立感性认知，让他们认识到改革的必要性。

可以用一些MVP的demo、视频、仿真，甚至是新闻中出现过的案例。

在项目实施过程中，要跟底下的车间主任、班组长、一线操作搞好关系，耐心培训系统的操作，要有同理心，共情力。

一般这种改革的事情，都是自上而下的，上级压下来，下面必须得做。

但是他们可以不配合，因为他们觉得，这给他们造成了额外的负担，这时就需要我们、甲方去做引导、激励。

再说说，项目验收的节点，如果前期项目做的效果还不错，那自然是没话说，如果做得一般，但是跟甲方底下的人员关系搞的很好，这时候也无需担心，基本都能验收。

所以做项目管理，大部分都是在管理人，需要理解人心，同理心，共情力。

最后一个话题是，什么样的产品是好产品，我们该做什么？

这是个关于战略的问题，关乎哲学思维。

战略的本质是取舍。就是定义清楚要做啥、不做啥。

企业的每个阶段，战略是不一样的，但总的来说，就是坚持做难、但是有价值的事情。

个人认为，一个好产品就是给用户带来价值，能够解决用户的问题，是用户需要的东西。

这里还需要简单说明一下，To B的和To C的产品的差异。比如，决策链、单价、复购率、冲动消费。

B端产品相对C端产品，单价一般会偏高，几万、十几万、几十万、几百万、几千万、甚至上亿。

B端产品决策链会更长。一般企业，100万以内的可能不需要竞标，事业部就可以采购，这样会好一些，但也需要层层审批。

如果是大型项目，需要竞标的情况，那需要搞定商务、技术分，面临项目、采购、IT、分管领导、甚至老板的层层筛选，打败竞争对手，这个往往需要跟踪半年，甚至更久才有结果。

基于上述特征，所以B端产品，不会存在冲动消费的情况，不像买个手机，只要自己喜欢，不管有钱没钱，都会去买，容易冲动消费。

如果是SaaS化的B端产品，复购的情况也会存在较多，但也会因为服务不到位，价格偏高，客户流失，不继续付款续约的情况。

所以，对于B端产品而言，是要有价值、被用户需要的东西，可以是实际的软硬件产品，也可以是服务。

但都需要能解决用户实际问题，给用户提供帮助，符合用户实际应用场景。

这种产品才是好产品，作为企业，就应该做难、但有价值的东西。

难在于两点，一是有技术、资源限制，形成企业的壁垒，可以长期做，二是对于客户来说有难度，有困难，有求于外部帮助，这样才需要我们。

以上，就是最近和外面几个行业专家交流的心得体会，希望对你有所启发。